Nos parece interesante tomar de la revista dominical de El País de España, algunos ejemplos del declive de empresas familiares en el sector CAVA por mala gestión que ha implicado la venta de mayoría de acciones a empresas multinacionales:

“En un solo día es posible reunirse con tres primos que viven del espumoso pero no se hablan. Codorniú busca volver a los beneficios y el prestigio gracias al capital de fondo de la estadounidiense Carlyle, que ha asumido la deuda de Codorniú y adquirido el 63% de las acciones familiares. En el caso de Freixenet ha sido el grupo alimentario alemán Henkell que ha adquirido el 50% de las acciones y en Juvé y Camps, el fondo Scranton Enterprises compró el 70% de las acciones.

La venta de la mayoría de estas participaciones familiares en menos de dos años es evidencia de que el modelo de gestión en este sector hace agua. Ramón Raventós Codorniú comenta: las burbujas interesan en el mundo, se venden al doble que hace 5 años y aquí estábamos dormidos. La gestión no ha sido buena. Codorniú era un lío de 200 primos opinando y peleándose. No se tomaban decisiones y en una empresa hay que hacerlo todos los días”

¿Por qué tomamos este ejemplo? Porque muchas empresas venezolanas son reactivas más que proactivas y el modelo de gestión que generalmente tienen, poco corporativo, no permite avan- ces. O tienen un modelo como si fuera corporativo pero en la práctica no lo es. Hay un estilo tan familiar que se desconfía de los directivos profesionales y se suele centralizar la toma de decisiones, poco abiertos a escuchar otras opiniones, mante- niendo agendas ocultas o intereses poco explícitos. En esos casos los miembros de la familia que están desempeñando las posiciones de poder, sue- len ser centralistas y descalifican a buenos profepionales que opinen diferente.

En las grandes corporaciones la familia suele estar solamente en Junta Directiva, el resto de las posi- ciones de alta gerencia está en manos de profesionales comprobados, quienes siguen las políticas establecidas y sus ideas son escuchadas y respetadas. Y es, definitiva, lo que les ha permitido crecer. Es prácticamente imposible controlar todo, que la toma de decisiones sea consultada, que no haya autonomía de gestión. Quién centraliza está seguramente estresado y las estrategias de crecimiento engavetadas o mal manejadas. Son empresas que suelen perder excelentes talentos por ese estilo de gestión. Que muchas veces incluye cierto despotismo.

Tener la visión de ajustarse a lo que va a venir permitirá a las empresas que estén resistiendo en esta coyuntura avanzar, adecuarse a los cambios, solidificar su posición en el mercado y, sobre todo, contar con un tren gerencial de alto desempeño. ¿Es costoso mantenerlo? Es una inversión a futuro. Si no existe esa visión el mercado se los puede llevar por delante.

Y es condición fundamental que los talentos se sigan formando ya sea por cuenta de la empresa o por su propia voluntad de superación y transfor- mación hacia estos nuevos tiempos que vendrán para este país.